互联网思维下的担保业转型
互联网的本质是让沟通更便捷，让信息更透明，让关系更密切，它通过摧毁原有的价值链，改变了人们固有的生活方式和价值理念，打破了企业传统的经营发展模式，对社会各类资源进行重新优化和整合。其不仅是一种科技和经济改良策略，而且是一种社会文化导向。担保业要拥抱互联网思维，就必须要深刻理解互联网精神中开放、共享、平等、普惠、民主及自由选择、去中心化的特质，从文化角度重塑担保经营，打造一个迎合新型消费方式、商业逻辑的综合金融品牌和一整套精心设计的产品服务体验。
一、积极营造担保生态圈
对一般担保公司来说，只能为企业提供一种产品，即服务单一、操作复杂的资金担保。在这种状态下如果有企业不以担保为主业，依托平台优势进军担保领域的话，传统担保机构将难以应对。所以有的担保人在研究了互联网金融后，便得出了“未来市场将不再需要担保”的悲观结论。
担保行业要避免被其他行业蚕食、吞并的命运就必须对现有商业模式进行变革，以价值创新为核心，努力开发、寻找新价值来源，优化价值生成机制。将商业模式变革理解为多个战略要素、环节的全局性、结构性转型，系统思考、整体推进。
（一）对行业重新认知。不少业内人士都愿意将担保公司归类为金融或准金融机构，将经营范围有意无意的限制在了与“钱”相关的圈子当中，很少去关注市场的其他需求。其实，担保概念中更主要体现的是信用，一切与信用相关的领域都可以成为担保公司施展拳脚的舞台。从企业经营角度讲，担保公司不仅是融资服务提供商，更是信用服务经营者和平台运营商。支付宝便是以担保信用平台为依托，以支付担保为主线，进而涉足金融领域的。
（二）建设担保生态服务链。在深度研析、深刻理解担保信用平台的本质之后，就要去积极探索可以植入该平台的各个要素。就像万达广场将餐饮、娱乐、购物、居住等纳入一个平台那样，担保公司完全可以针对不同客户的不同需求提供融资担保之外的各类服务，将管理咨询、财富经营、商务社交、继续教育、物流配送、信息技术等纳入综合服务范围，将创投、风投、信托、基金、证券、资管等专业机构纳入平台生态服务链条当中，由产品供应商转变为服务运营商，使客户到此一站，即可满足全方位、多样化的需求和体验。
（三）跨界融合与混业经营。此理念与平台生态服务异曲同工，却又不完全等同于与“生态组织经济”模式。对于规模较大的担保公司来说，除建设组织经济平台之外，还可以学习腾讯、阿里巴巴那样的章鱼式“八爪扩张”，针对大众消费市场，向多个领域迈进；对于规模较小的担保公司来说，则可以通过依托其他平台或产业链条提供专业的配套和代工服务。担保公司应充分利用自身所掌握的大量企业和项目信息，积极寻找商机，实施以担保为主轴的跨界和混业经营。这样做不仅可以较好的解决传统担保业务效益低、风险高问题，而且对扩大品牌影响、促进产业一体化发展具有深远意义。
二、全面推进市场化发展
长期以来，大多担保机构都在抱怨银担合作不平等，却很少有人去挖掘自身的深层次原因。其实，在资源和渠道均掌握在银行手里的情况下，银担合作不平等是必然的，甚至是难以改变的。要扭转这种局面，就必须摒弃传统金融的“卖方市场”思维，向生产型企业和互联网企业学习，全面推进市场化发展。
（一）进军“平民低端市场”。担保公司大都愿意给抵押物充足且现金流较好的企业提供担保。这虽符合风险管理要求，但却违背了市场化运作理念。于是便导致了最有融资需求的企业既得不到银行准入，也进不了担保公司门槛的局面；此时互联网金融便乘虚而入，获得了飞速发展的机会。鉴于此，担保公司应树立以所有市场主体为服务对象的发展理念，通过为各层面用户设计不同的服务产品，进一步丰富服务内容，不断提高技术水平，积极抢占平民低端市场。
（二）优化业务结构。根据统计数据显示，国内多数融资担保公司的主营业务都是贷款担保，很多占比都在80%以上，整个行业对于银行的依赖程度较高。在此情况下，担保公司应抓住国家大力发展直接融资市场的有利契机，积极与债券、信托、基金等非银行金融机构开展业务合作，努力研究新的融资服务模式，主动介入并开展私募基金、资产证券化、融资租赁等新型业务，逐步缩小贷款担保比例，优化业务结构。
（三）强化市场营销。只有掌握了客户和渠道，才能赢得市场，在业务合作中处于有利地位。以余额宝为例，马云既可以和天弘基金合作，也可以和其他基金合作，主导权在马云那里，基金公司只是提供了一个金融牌照而已。深圳中小企业担保集团之所以在与银行合作中做到风险共担，很大程度上也是这个原因，该公司前董事长叶小杭在一次演讲中曾提到，经常有银行信贷经理去和他们要客户，于是他们便在银担合作关系上有了一定话语权。由此可见，有为才能有位，担保公司要想站稳脚跟，在银担合作关系上实现突破，就应充分利用自身的地缘和信息优势，在区域市场进行深度营销，扎根市场深部实现“根灌”，不仅要做得“深”，做得“细”，更要做得“透”，做得“快”，从而在实际市场份额和顾客心理份额两个层面上，打造区域竞争之矛。
（四）拥抱互联网金融。从社会学上讲，关系即资源，将不同关系不断进行整合和利用即可创造新的关系和价值。互联网金融的最大创新就在于将社会上原本没有关系的资金、人群、项目联系到了一起，使众多个体小资源形成了大资源，并创造了新的关系和价值。目前担保业内对于互联网金融研究不够、认识不足，仅将关注点落在了其放贷模式和技术上，而缺乏深层次的研究和理解。担保公司应学习互联网金融中的关系资源整合理念，通过与第三方支付机构合作，积极开展财富管理业务，努力架构平民理财与担保项目融资之间的信息桥梁，逐渐打入理财及信用贷款市场；通过发展股权众筹模式，实现自身资金规模和信用能力的提升，获得更好的市场渠道。这样不仅可从信贷来源上逐渐摆脱对银行的依赖，而且能够有效凝聚丰富的市场信息，促进金融市场和自身发展环境的改善。浙江中新力合集团近期推出的鑫合汇产品便是立足全民担保理财服务的一种有效尝试。
（五）积极开发移动互联技术。在人类社会中，任何互联网形式在本质上都是人与人之间的关系网，移动电子设备则是连接人与人之间关系最直接有效的工具。因此，各行各业都开始研发针对自身产品的移动客户端，甚至不惜采用免费请客等手段抢占市场。担保公司此时如果也“照猫画虎”，把传统的融资担保服务做成客户端推向市场，显然不会有什么成效。但市场仍然要占，新技术仍然要应用，否则就会被时代所抛弃，被市场所淘汰。这就需要进一步深挖大众对于担保信用的需求，并结合信息整合理念进行研究开发便民、利民产品，积极尝试O2O模式（线上、线下相融合），或借助互联网上的社交模式，进行共同体式的沟通和销售。
三、重视产品设计及客户体验
担保公司要实现经营转型，必须深刻理解“平台”的交互功能，即通过设立必要的规则、标准，构建客户交往、互动界面和管道，反馈客户信息，进而开发出足够丰富的产品，不断完善服务、提高效率、实现增长。
（一）创新产品服务形式。为摆脱担保金融产品同质化，实现担保产品服务“规模化订制”模式经营，担保公司可将担保服务中涉及到的各个元素进行合理拆解和定价，形成担保“元产品”，通过不断改进服务内容，丰富担保“元产品”库，即可实现标准化设置。待到客户上门时，这些“元产品”便能像超市里的商品一样供客户自行搭配选择。当然，在选择过程中还需要一名“导购员”对产品购买条件、要求、价格及配套政策进行指导说明，从而增加产品服务含量，丰富客户体验，并为其提供个性化解决方案。
（二）挖掘潜在市场需求。按照需求情境对需求集合进行分类，是营销史上一次重大创新，它使许多传统产品获得了新的生命力。在传统担保市场逐渐缩小的情况下，担保公司应由定向营销转为大众营销，主动深入市场了解市场信息，积极建立健全中小企业信息数据库，并对自身产品进行重定价值，对需求情境进行重塑和挖掘。如开展企业成长基金担保计划、信用卡式担保授信等等。
（三）延展产品服务价值。受产品单一、费率较低、业务规模较小等因素影响，担保公司经营效益一直处于低位。要扭转颓势，就必须在原有基础上，增加服务内容，提升服务效率。例如将与融资服务相关的手续办理、物流监管、财务改进、信息咨询、战略投资、小额贷款、典当等纳入担保配套服务范围，并针对目标群体潜在需求开发各类复合产品（包括理财推介、管理咨询、文化产品以及其他创意产品），为客户在等待手续办理时提供有偿或免费的学习（购物、读书、培训指导）、社交（商务类互动活动）、休闲（游览、娱乐、茶歇）等多重体验空间。
（四）提高产品服务效率。担保公司应转变将担保当作技术而非产品的观念，在有效降低客户融资价格成本的同时，切实降低其时间和空间成本。通过充分利用移动互联网及大数据管理技术，将产品服务实时化、自主化、一站化，不断优化流程，减少审批环节和人工参与，提高智能化水平。要转变客户鉴别方式，转变风险防控理念，将管控重心由注重实物抵押向提升企业违约成本转变，将服务方向由降价优惠向提升效率和强化质量转变。
四、重塑内部组织架构
就目前情况看，担保机构大都参照银行信贷部门设置了担保业务部门的职权范围，一般包括市场营销、尽职调查、手续办理、保后监管、风险预警和追偿等。因在技术层面上的要求较高，所以该部门人才极度缺乏。业内人士凡讲起加快行业发展时几乎都会提到人才问题，却很少有人去关注部门和岗位本身的设计问题。彼得德鲁克曾经说过，一个岗位如果连续三个人都无法胜任的话，就必须重新设计。任何企业要实现规模化快速发展，都必须将岗位设计简单化，使更多的人可以适应。担保公司要从走出业务发展缓慢困局，亦应对组织架构进行重新调整。
（一）分解业务系统。将现有业务系统分解为客户服务和风险控制两部分。客户服务系统应包括销售部、企划部、配套服务部。销售部负责市场拓展、客户对接、手续办理、信息互动，并根据客户需求和尽职调查报告进行产品搭配、定价、期限及反担保措施确定；企划部负责担保品牌宣传推广以及针对目标客户开展的各类互动活动的组织落实；配套服务部负责联合第三方支付或银行开展财富管理和信息对接服务，推动客户之间建立商务合作关系，对围绕担保开展的附加服务项目进行日常运营管理。尽职调查、项目监管、风险预警及追偿职能均应归入风控系统。
（二）强化风控系统。风险管理是传统担保经营的核心技术，而多数担保机构的风险管理部门承担的却主要是手续审批、法律事务及档案管理等合规事项，并未被赋予风险防控的关键职能。一些担保机构负责人虽认识到了风控的重要性却舍不得将项目经理调入该部门。优化后的风险系统应包括以下几个部门：尽职调查部，由业务系统而来的担保中坚力量构成，该部可根据项目类型分为不同小组，对项目进行调查分析并形成报告；合规管理部，负责担保项目合规审查工作，对担保项目实体档案进行管理；项目评审会，负责项目评审，由首席风险官、公司高层及业内资深人士构成，评审会下设办事处，负责项目手续的审批签约；项目监管部，对在保项目开展定期监管工作，负责在保项目风险排查分析及应急处理；风险预警部，针对政策、区域市场环境、行业环境、在保企业等进行风险评估和预警分析；法律事务部，负责法律维权、代偿追偿等工作。
（三）重构研发系统。设置战略规划部，负责对宏观经济形势及政策、市场需求信息、行业竞争格局、企业管理、模式创新等进行宏观研究，定期形成战略发展意见和专题研究报告；产品研发部，按照公司发展战略和市场潜在需求设计研发新产品；大数据管理部，负责中小企业信息数据库及担保项目电子档案管理，细化数据统计，对市场及客户各类信息和数据进行收集、核实、归类、分析、评价、优化，为战略规划和产品研发提供数据支持；技术开发部，针对现代互联网技术，开展新型担保客户端、业务操作、数据管理等平台研发及维护。
（四）升级管理系统。提升人力资源管理部门地位，细化部门岗位职责，突出岗位设计、人才储备、薪酬与绩效设计、指导监察功能；单独设立培训管理部，建立健全内部培训师体系，负责对员工及服务客户提供业务指导、管理培训、财务培训等服务；设置平台运营部，负责与银行、创投、风投、信托、基金、证券、小贷、典当、物流等机构之间的协调和对接以及围绕担保信用平台开展的各项内容规划和管理。
五、人资管理自主化
人才战略不是简单的人的问题，而是系统的组织管理能力的提升。在互联网思维下，员工的价值理念、生活方式都发生了变化，他们所期待的管理更具有自主性和互动性，即简单、快乐、好玩。这就需要我们打好文化、系统和人才三大方面的组合拳，既不能过高期许空降兵，也不能照搬他人经验，应从内部开始，从自身的体系、员工和自身的文化开始做起。
（一）更新育人导向。随着新技术的不断发展，企业未来的核心人才将是善于思考、拥有思路、执行力强的人，技术和经验型人才所发挥的作用将越来越有限。就像火枪的出现削弱了武术功能一样，新风控技术的兴起势必对传统担保专业人才造成冲击，智力型、战略型、研发型人才的重要性将日益凸显。担保公司应通过新技术开发、机制创新等手段逐步弱化对员工在经验、技术层面的要求，强化对其思考、规划及执行能力方面的培养。
（二）定制绩效管理。由业务骨干晋升上来的中层管理者虽实战经验丰富，但凡事或亲力亲为，或以业绩为前提采取逼迫式管理，缺乏统筹全局和培养下属的能力，而担保公司内部的基础业务培训培养出的也多为人力而非人才。鉴于此，我们不妨借鉴华为和阿里巴巴的做法，将人资管理人员以“政委”身份派到各个部门发挥招聘、指导、监督职能，以避免垂直招聘、统一考核带来的实际与需要脱节问题。
“政委”应针对每个部门和个人通过静态的职责分解和目标分解，帮助其建立目标与职责一致的岗位考核体系，对管理人员和一般员工的管理采取定期检查评议的方式保证预期目标的实现。考核应遵循“能量化的量化，不能量化的细化”的原则，在数据分析基础上，采取多种方式考评部门及员工业绩。对管理人员应在考察其整体业绩的同时，重点对其管理、思考及应变创新能力进行评价。对市场开拓人员采取每月考评机制，以项目发生规模效益为考核指标；对尽职调查人员、战略研发人员应采取季度考评机制，以项目考察、研究成果数量和质量为考核指标；对人资管理人员应按其所协助部门平均绩效水平进行考评；对其他人员可采取年度绩效考评。
（三）民主制定制度。通常，企业的规章制度大多是由老板或高层制定之后，由员工无条件服从。这就造成了企业显规则与潜规则不一致，员工享高薪却仍不满意，管理成本高却收效微等问题。在互联网的“民主”理念下，担保公司高层应将制度审议权适度放开，学习西方“小政府、大社会”的理念，对制度只做规划方案，具体内容则由基层的员工进行补充，然后经高层及各部门人资管理“政委”联合议定后发布，并根据形势发展和实际需要随时进行修改和完善。
（四）优化职权分配。就目前掌握的情况来看，多数担保公司都存在高层集权或授权缺乏监督的问题，严重制约了内部管理梯队建设和业务创新能力的提高，造成了岗位、部门之间职权界限不明，市场服务效率低下等问题。担保公司应以长远的眼光来考虑集权授权问题，突破常规观念，大胆做“减法”，对各个岗位、部门、职务的权利进行深入分析和设计，对一些不适当的岗位、部门及权力进行削减和整合，以避免部门乱设、人员乱招、权力滥用现象的发生。
总之，当担保行业的“弯道”遇到互联网“风口”的时候，我们没有理由不扑上去，从产品内在的基础性技术之“根”开始转变，再造全新产品，重新定位行业，从而解决市场必须面对的发展“本源”问题。在未来的发展中，担保公司如果能够跳出固有的圈子，在巩固加强风险管理技术的基础上，积极向腾讯、百度、阿里等互联网企业学战略、学思维，向华为、海尔等传统实体企业学管理、学开拓，就完全可以创新发展思路，扩大发展领域，提升发展水平，创造辉煌业绩。